Durante demasiado tempo, candidatos e empresas entraram nos processos de recrutamento sem colocar todas as cartas na mesa. É essa relação que a transparência salarial pode começar a mudar. Predrag Poposki, head of talent acquisition & employer branding da Zühlke, acredita que tornar a remuneração mais clara desde o início permitirá reduzir expectativas desalinhadas, evitar processos de recrutamento inúteis e construir relações mais abertas entre empresas e profissionais. Uma mudança que poderá gerar fricções no imediato, sobretudo nas organizações menos aptas, mas que, defende, é essencial para acabar com aquilo a que chama, entre a piada e a realidade, uma conversa «entre dois mentirosos».
A transparência salarial é cada vez mais vista como algo que vai além de uma obrigação legal. Na perspectiva da Zühlke, de que forma pode mudar a aquisição de talento, o envolvimento dos colaboradores e a própria cultura das organizações?
Acreditamos que muda completamente a forma como estas conversas acontecem. Passamos de discussões, digamos, mais misteriosas para conversas mais abertas, transparentes e justas entre as diferentes partes. E essas partes podem ser os candidatos, pessoas que ainda não trabalham na empresa, mas também os próprios colaboradores. É importante existir uma relação transparente e aberta, alimentada por ambos os lados.
Muitas empresas portuguesas estão ainda a adaptar-se à Directiva Europeia da Transparência Salarial. Quais serão os principais desafios nos próximos meses?
Acho que o nível de consciência já é muito elevado. Toda a gente sabe que deve estar a fazer alguma coisa, mas a implementação vai variar muito consoante o ponto em que cada empresa se encontra actualmente. Se uma empresa estiver apenas agora a começar a pensar naquilo que tem de fazer, vai ser muito difícil. Porque pode haver organizações que ainda não estão aptas, não apenas em termos de transparência, mas também nos processos internos para definir intervalos salariais, estruturar funções e criar as expectativas certas, tanto para os candidatos como para os colaboradores. Muitas pessoas acreditam que se trata apenas de revelar salários e bandas salariais e pronto, assunto encerrado. Mas, na realidade, há muito mais por trás disso. Para as empresas que ainda estão numa fase inicial, isto vai criar algumas fricções e inconsistências internas que terão primeiro de ser resolvidas. Depois, quando conseguirem apanhar o comboio e acompanhar as restantes, acredito que poderão retirar algo de bom, ou até melhor, de todo este processo.
Como espera que esta transparência altere as expectativas dos candidatos durante um processo de recrutamento? As empresas terão também de repensar a forma como se apresentam enquanto empregadoras?
Sim, definitivamente. Acho que isso vai acontecer naturalmente. No fundo, uma relação entre um colaborador e uma empresa continua a ser uma relação. E eu, pessoalmente, prefiro ser aberto nas minhas relações e nas minhas conversas. Quando estamos prestes a entrar numa relação, esperamos que o outro lado seja tão transparente e aberto quanto nós. Anteriormente, isso nem sempre acontecia. Entrávamos nas primeiras entrevistas e ficávamos sempre com a sensação de que o outro lado sabia alguma coisa que não nos estava a dizer. E, normalmente, essa coisa era o salário. Quantas vezes se perguntava: «Pode dizer-me qual é o intervalo salarial desta posição?» e a resposta era: «Dizemos-lhe no final». Depois de duas, três, cinco ou 29 etapas no processo, finalmente descobria. A confiança não estava lá desde o início. Talvez fosse sendo construída durante o processo, mas se, no final, ouvirmos algo que poderíamos ter sabido na primeira reunião e percebermos que o salário é tão baixo que nunca teríamos investido tempo naquele processo, isso prejudica também a reputação da empresa.
Felizmente, há empresas que nunca trabalharam dessa forma, mesmo antes desta legislação, e acredito que somos uma delas. Nunca quisemos que um candidato abandonasse um processo com desilusão ou irritação por causa de algo que poderia facilmente ter sido esclarecido logo no início.
Em Portugal, falar sobre salários tem sido tradicionalmente um tema sensível. Considera que a cultura empresarial portuguesa está pronta para este nível de transparência ou será necessária uma mudança significativa de mentalidade?
Eu alargaria um pouco a questão porque não se trata apenas das empresas portuguesas. Sei que estamos a falar de Portugal, mas esta sensibilidade existe em muitos países e é necessária uma mudança cultural em todo o lado. Não considero Portugal uma espécie de bolha neste tema, como se todos os outros países estivessem muito avançados. Não é esse o caso. Há muitos países onde os salários continuam a ser um tema tabu. As empresas não querem falar sobre eles e também os próprios colaboradores nem sempre querem fazê-lo. Quando estamos sentados a almoçar ou a beber uma cerveja, nem toda a gente está disposta a discutir quanto ganha. Portanto, é uma grande mudança cultural. Mas, mais uma vez, isto não se resume a um número. Não se trata de dizer um valor em voz alta e achar que isso vai resolver todos os problemas. Em Portugal, existem também tipos muito diferentes de empresas. Temos organizações criadas e desenvolvidas em Portugal e temos empresas internacionais que trouxeram práticas diferentes para o país. É, por isso, muito difícil generalizar. Mas acredito que haverá algumas fricções internas antes de a situação melhorar para todos.
Uma maior transparência pode também revelar inconsistências nas estruturas de remuneração existentes. O que devem fazer as empresas antes de tornar a informação salarial mais visível?
Posso falar da nossa experiência. Começámos este processo não porque soubéssemos que vinha aí uma legislação. Já há alguns anos começámos a perguntar-nos até que ponto estávamos a ser justos com os nossos colaboradores. Isso implica colocar as pessoas nas bandas e nos níveis correctos e clarificar as diferenças entre essas bandas. O que é necessário para passar de uma para outra? Para isso, é necessário um modelo de carreira claro. Toda a gente precisa de perceber o que cada nível significa. Depois, é preciso ter pessoas capazes de traduzir isso para a prática. Podemos chamar-lhes managers, embora não sejam apenas managers, mas têm de existir pessoas capazes de ter uma conversa com um colaborador e dizer: «Está aqui por isto, isto e isto. Para avançar para o próximo nível precisa disto e eu vou apoiá-lo nesse percurso». São conversas difíceis. E repare que nem sequer estou a falar de salários. Estou a falar de competências, capacidades e compreensão da função. Para nós, é sempre mais fácil colocar uma etiqueta com um preço em tudo. Mas isto vai muito, muito além disso.
A Zühlke opera em diferentes mercados internacionais. O que podem as empresas portuguesas aprender com mercados onde a transparência salarial está mais estabelecida?
É realmente importante perceber que isto não é apenas legislação. É algo de que todos podemos beneficiar. Apesar das inconsistências iniciais ou das fricções de que falámos, apesar dessa turbulência que algumas empresas poderão sentir se não estiverem aptas, existe uma realidade muito melhor do outro lado. Quando todos estivermos alinhados e as empresas estiverem já a trabalhar dentro deste novo enquadramento – espero que isso aconteça em meses e não em anos –, deixaremos de ter, em primeiro lugar, algumas dessas conversas falsas durante os processos de contratação. E teremos também expectativas internas muito mais bem alinhadas. Depois podemos concentrar-nos naquilo que realmente importa. O meu salário anterior não é aquilo que importa nesta discussão. O que interessa é: como posso contribuir para esta empresa? Como posso contribuir para os seus desafios? Que valor é que a minha função traz à organização? É disso que quero falar e não sobre quanto é que o meu empregador anterior me pagava.
O sector tecnológico continua a competir intensamente por profissionais qualificados. A transparência salarial pode transformar-se numa vantagem competitiva na atracção e retenção de talento ou acabarão por pesar mais outros factores?
Tenho pensamentos um pouco contraditórios sobre isso. Depende muito da forma como se faz. A transparência vai amplificar aquilo que já existe. Se for bem feita, será muito melhor para a empresa e para o candidato. Se for mal feita, terá um impacto muito mais negativo. Não existe propriamente um meio-termo. Se for boa, vai tornar-se muito melhor; se for má, vai tornar-se muito pior. Por si só, não acredito que a transparência traga automaticamente alguma vantagem. Toda a gente terá de repensar o valor por trás do seu trabalho. As empresas terão de pensar qual é o valor da sua employer brand, qual é a sua proposta enquanto empregadoras e o que querem oferecer ao mercado. Porque os salários, por si só, deixarão de ser tão competitivos como eram antes.
Além da remuneração, o que procuram actualmente os profissionais quando escolhem um empregador? A proposta de valor ao colaborador mudou nos últimos anos?
Até agora, temos falado muito mais sobre tudo aquilo que não é salário. Quando entramos no site de uma empresa, podemos ler sobre a política de trabalho remoto, o pacote de wellbeing, a cultura da empresa e todas aquelas coisas agradáveis que são apresentadas para atrair candidatos. Mas o salário estava escondido algures. Quando deixa de estar escondido, enquanto candidatos, podemos tomar uma decisão mais informada sobre se queremos ou não investir o nosso tempo, nem que seja apenas para dar o primeiro passo e conhecer melhor aquela empresa. Com o salário também em cima da mesa, passamos a ter o pacote completo que nos permite tomar decisões muito mais informadas.
Para lá da transparência salarial, quais são actualmente os principais desafios para quem trabalha na área de Recursos Humanos e talento?
Diria que existem vários, mas um deles é a inteligência artificial. A IA está a criar muitas expectativas em toda a gente, mas ainda não está a trazer tantos retornos quanto essas expectativas poderiam sugerir. Toda a gente está a tentar perceber como deve agir. Todos sabemos que é um grande tema, mas nem todos sabem ainda como utilizá-la correctamente. Os candidatos não sabem exactamente como se devem adaptar. O recrutamento continua também a adaptar práticas e a perceber como pode utilizar melhor a IA. E depois temos as empresas a falar em organizações AI-native e por aí fora. Existe um grande medo de ficar para trás. Mas há também outro desafio. Continuamos a ter várias gerações diferentes a entrar e a coexistir no mercado de trabalho e não existe uma solução que sirva para toda a gente. Isso sempre aconteceu, porque sempre tivemos diferentes gerações no mercado de trabalho, mas agora acho que as diferenças são maiores. Depois da pandemia, houve uma mudança que criou diferenças ainda maiores entre as expectativas das várias gerações. E não estou a falar apenas de ir ou não ao escritório. Estou a falar das expectativas relativamente ao trabalho, do propósito que existe por trás dele, da importância do salário e de muitas outras coisas. Hoje, é o pacote completo que tem muito mais valor. E passamos a ter mais um ingrediente, o salário, que permitirá às pessoas tomar as suas decisões.
Vê a transparência salarial como o início de uma transformação mais ampla na gestão de pessoas e talento?
Sou, digamos, optimista por natureza. Acredito sempre que resolver uma coisa acaba por desbloquear outras e esta pode ser a primeira de uma cadeia. Valorizo muito relações abertas e honestas. Quando estamos sentados em frente a alguém, se acreditamos que estamos todos a ser abertos, se nos entendemos e encontramos uma forma de colaborar, óptimo. Se não encontrarmos, também está tudo bem. Não tem de ficar um sentimento negativo. Partilhei antes uma espécie de piada que, por vezes, não é assim tão piada: uma entrevista acaba por ser uma conversa entre dois mentirosos. Temos um candidato a mentir de um lado e uma empresa a mentir do outro. Gostava que essa piada desaparecesse. Gostava que, quando nos sentamos à mesma mesa, não houvesse nada escondido e pudéssemos fazer escolhas realmente informadas uns sobre os outros.
Porque esse é o início de uma relação que pode durar um, dois, três, sete, dez ou até vinte anos. É realmente importante começar bem. Estou a concentrar-me muito no lado humano, mas há também ganhos de eficiência para todos. Eu não quero desperdiçar dez horas num processo que provavelmente abandonaria ao primeiro minuto se conhecesse determinada informação. E a empresa também não quer investir dez horas numa pessoa que, no final, vai dizer: «Desculpem, é demasiado pouco, o pacote não é suficiente». Então, porque não falar sobre isso logo no início? Depois disso, abrimos a porta para tudo o que vem a seguir. Continuo a acreditar que existem enormes diferenças de entendimento e expectativas desalinhadas entre as grandes empresas, sobretudo as organizações mais corporativas, e os candidatos que estão a entrar no mercado. Talvez isto seja um primeiro passo para começar a reduzir esse fosso.
