«Humanos falam com humanos», e «há sempre um humano responsável por qualquer trabalho produzido». É assim que António Coutinho, CEO da Eurotux, resume, à businessIT, a estratégia do grupo para a inteligência artificial, numa conversa que passa também pela cibersegurança e pela expansão para o Reino Unido.
A inteligência artificial está a transformar rapidamente o sector tecnológico. Como é que a Eurotux está a integrar a IA nas suas operações e nas soluções que disponibiliza aos clientes?
Em relação à inteligência artificial, a Eurotux adopta uma estratégia que poderíamos chamar de ‘all-in’. Neste momento toda a gente fala de inteligência artificial, mas a nossa percepção é que cada empresa, cada pessoa, tende a definir uma fronteira mais ou menos arbitrária – por vezes dependente apenas do momento em que começou a utilizá-la – uma espécie de negociação pessoal em que se diz: «aqui é a fronteira, esta parte fica reservada aos humanos, aquela parte fica reservada à inteligência artificial». A nossa impressão é que essas fronteiras são artificiais e que caem a cada evolução da IA, que é cada vez mais rápida. São, por isso, armadilhas em que as empresas podem cair facilmente. Na Eurotux, a nossa fronteira pode definir-se de forma relativamente simples: humanos falam com humanos, e há sempre um ser humano responsável por qualquer trabalho produzido.
Ou seja, a curadoria humana é obrigatória em qualquer integração de IA que a Eurotux faça?
É sobretudo uma questão de responsabilização humana: por trás de qualquer trabalho está, explícita ou implicitamente, um ser humano que assina por baixo e diz «eu assino por isto». Mas há aqui uma distinção que nos parece importante. Muitas vezes, a primeira tentação na adopção da inteligência artificial é logo infringir aquilo a que chamo o primeiro mandamento – humanos falam com humanos – substituindo o canal de contacto com os clientes por um chat. E isso é algo que queremos evitar.
Não quer dizer que, daqui a alguns anos, se venha a verificar que as pessoas até preferem falar com chats – tal como hoje há quem prefira meter gasolina sozinho a ter de ser simpático com o funcionário da bomba. Mas, no nosso tipo de cliente, isso pode fazer sentido de forma diferente: uma empresa B2C, com milhares de clientes que só querem saber, por exemplo, quando chega a sua encomenda, pode ganhar com a mediação de um bot. Já no caso de uma empresa de consultoria, ou de uma empresa de suporte técnico a sério, faremos sempre questão de ter seres humanos a falar com seres humanos. E o trabalho dessas pessoas pode depois ser potenciado pelo poder imenso da inteligência artificial. É esse o nosso foco, sempre.
Muitas organizações continuam a enfrentar dificuldades na modernização das suas infra-estruturas. Quais são hoje os principais desafios que os clientes colocam à Eurotux e como têm evoluído nos últimos anos?
No caso das PME, julgo que o maior desafio é que a atenção dos decisores está naturalmente virada para o seu negócio. Por muito que invistam, durante um período, em sites ou em cibersegurança, depressa voltam a preocupar-se com os clientes, com os descontos, com a concorrência – hoje sobretudo a concorrência chinesa – e os meses vão passando. O mesmo se passa com a própria adopção da inteligência artificial: temos clientes entusiasmados, a pensar nisso e a pensar rapidamente, mas basta que, do nosso lado, haja um dia de demora na resposta para que, no dia seguinte, a prioridade do cliente já seja outra. E, ao fim de uma semana, o assunto desaparece da agenda. É também por isso que dizemos, na nossa própria comunicação, que isto é uma exponencial: a aceleração que a inteligência artificial provoca não se compadece com esse tipo de intervalo. Esta é, de facto, uma das grandes dificuldades para as pequenas empresas e talvez também para as grandes.
Por outro lado, há algo que está a confundir as águas: a adopção caótica da inteligência artificial. No fundo é positivo, mas cria às empresas riscos enormes e isto liga-se a algo que já se discutiu noutro debate sobre cibersegurança: neste momento não existe solução técnica para a insegurança dos sistemas. É impossível garantir segurança absoluta.
Ou seja, a cibersegurança deixou hoje de ser apenas uma questão tecnológica para se tornar, sobretudo, uma preocupação de gestão? Independentemente da dimensão da empresa?
Definitivamente. A nossa análise é que existe hoje um desajuste entre as capacidades de ataque e as capacidades de defesa, e esse desajuste está a agravar-se. Aliás, parte da nossa comunicação tem ido nesse sentido: nenhuma estratégia de cibersegurança baseada em revisões periódicas – anuais, semestrais – das superfícies de vulnerabilidade resiste à situação actual, em que pode surgir uma vulnerabilidade e ser explorada em poucas horas. E a análise de vulnerabilidades de um site faz-se, hoje, com enorme facilidade, sem sequer ser preciso fazer nada ilegal: basta um simples GET à página principal para, normalmente, encontrar informação suficiente para perceber se existe ou não uma falha.
Esse desajuste é, na sua essência, tecnológico, e admito que, no espaço de um ano, possa estar parcialmente resolvido porque teremos inteligência artificial dos dois lados: no atacante e na defesa, a reagir de imediato aos ataques. Há aí, obviamente, uma oportunidade para empresas como a Eurotux ajudarem os clientes a evoluir nesse sentido. Mas é um upgrade que acontece dos dois lados: podemos ter armas maiores de um lado e do outro, sabendo que o atacante só precisa de encontrar uma porta e o defensor tem de as fechar todas.
Onde identificamos que essa assimetria não se vai resolver é precisamente quando o alvo é o cérebro humano porque não conseguimos evoluir o nosso cérebro em meses ou em anos. O ataque de uma IA contra a compreensão humana não é algo que consigamos travar com a mesma rapidez; conseguimos melhorar, com aprendizagem e com tudo o resto, mas é um caminho muito mais lento.
Educação, literacia digital… mas estamos sempre a falar do lado humano da equação?
Sim, e é um lado muito mais limitado do que se imagina. Fala-se muito em deepfakes que, de facto, são0 um problema, mas para mim há problemas mais subtis. Um deles é o que se nota, hoje, na evolução do spam. Antes, recebíamos um e-mail genérico: «aqui está uma empresa que vende este serviço». Hoje os e-mails são «Caro António, desculpe incomodá-lo, fui ver a sua empresa, ela faz especificamente isto, talvez possamos ajudar». Uma semana depois: «não sei se viu o meu e-mail anterior, mas, caso ainda tenha dúvidas, é mesmo importante por causa disto». E mais uma semana depois: «desculpe ser chato, mas vou desistir se…» Todo esse fluxo é, hoje, inteligência artificial. E se a pessoa responde, é provável que também as primeiras interacções sejam inteligência artificial. Ou seja, podemos estar a lidar, sem o saber, com um ‘vendedor’ com uma capacidade quase infinita de argumentação, que sabe exactamente o que resulta e o que não resulta, de forma sobre-humana. E quem diz vendedor, diz também malfeitor.
Costumo imaginar isto como um toureiro perante um touro: o toureiro sabe que o touro vai atacar pela direita e garante que não vai conseguir atingi-lo. Acho que uma inteligência artificial consegue fazer o mesmo a um humano. Lidar connosco sabendo, de antemão, como vamos reagir. Se isto é um desafio, vai ser um desafio verdadeiramente difícil. E é precisamente na gestão e nos processos internos que é preciso ter muito cuidado nas transferências bancárias, por exemplo: quem pode autorizar, e como.
Recentemente comunicaram o reforço da vossa presença internacional, nomeadamente no Reino Unido, que envolveu também um rebranding. Em que consiste este reforço?
Há quatro ou cinco anos decidimos entrar no mercado britânico de uma forma pouco habitual para uma PME portuguesa: comprámos duas empresas muito pequenas – uma delas praticamente uma microempresa – de serviços informáticos no Reino Unido. A ideia foi adquirir, desde logo, uma base de clientes e, a partir daí, começar a crescer e a vender-lhe mais os nossos próprios serviços.
Mas essa compra surgiu como oportunidade de negócio, ou já havia clientes vossos a precisar de serviços por lá?
Foi sobretudo estratégia. Considerámos que, no Reino Unido, mais do que aqui, é possível fazer este tipo de aquisição. Isto tem muito a ver com o sistema legal, com uma sociedade construída sobre um direito de tipo anglo-saxónico, onde existe, apesar de tudo, maior confiança no funcionamento da justiça e em Portugal os obstáculos a este tipo de operação são, ainda hoje, muito maiores. Aqui, é quase impossível comprar microempresas: nota-se, por exemplo, que empresários que se querem reformar, mesmo tendo apenas uma empresa com duas pessoas, preferem encerrá-la a vendê-la porque receiam que, ao falar com alguém, lhe roubem os clientes ou não lhe paguem o que lhe é devido. No Reino Unido isso é diferente, e foi precisamente isso que verificámos: as duas empresas que comprámos pertenciam a pessoas que se queriam reformar.
Desde então temos estado a desenvolver esse negócio, sempre com muito cuidado para preservar as características locais, mantendo lá as pessoas e os colaboradores de sempre. A questão do branding foi também tratada com muito cuidado: a notícia recente a que se refere diz respeito a uma dessas empresas, em relação à qual já avançámos o suficiente para fazer o rebranding sob a marca Eurotux, porque aqueles clientes já nos conhecem e já confiam em nós. Estamos, neste momento, nesse processo.
É notória a enorme pressão sobre os departamentos de TI para fazerem, basicamente, mais com menos ou, na melhor das hipóteses, o mesmo com menos. Como vê a evolução do modelo de serviços geridos nos próximos anos?
É muito difícil prever, também por causa da inteligência artificial. Hoje tudo é mais difícil de prever. Uma das questões que se nos coloca é: poderá haver, de facto, menos necessidade de alguns serviços, mas a dúvida que me fica, sobretudo olhando para outras áreas, é se a capacidade das pessoas para prestar esses serviços não vai diminuir mais depressa do que a procura por eles.
Temos, na nossa carteira de serviços, muita coisa que seria considerada ‘legacy’, em que à partida ninguém investiria. Mas, na prática, verificamos que essas tecnologias ‘legacy’ são frequentemente oportunidades preciosas, porque desapareceu mais depressa a capacidade de apoiar quem ainda as utiliza do que as próprias tecnologias. É difícil de prever: há claramente tarefas que vão desaparecer, e outras que vão crescer.
Há também uma outra questão, que me parece ser uma aplicação, a este sector, do conhecido paradoxo de Jevons: quando uma coisa se torna mais barata, o seu uso aumenta, e o recurso poupado acaba por se gastar noutra coisa que, por sua vez, exige menos recursos para o mesmo fim. E uma coisa que talvez esteja a mudar é que deixámos de ter de tolerar imperfeições que sempre tolerámos. O status quo, antes desta revolução da inteligência artificial, em particular nas TI, era este: as pessoas de TI eram sempre ‘os maus da fita’, e obrigavam os utilizadores a sujeitarem-se a coisas que nenhuma outra indústria exigiria. Os sites têm defeitos, os softwares têm bugs… Se os aviões, ou os automóveis, tivessem a mesma taxa de falhas que tudo o que é TI seria uma carnificina, e provavelmente seriam proibidos.
Ora, existe agora a possibilidade de passarmos a ser muito mais exigentes e sermos mais exigentes implica também o trabalho de tornar isso visível. Por exemplo, um dos serviços que estamos a testar com clientes é uma análise aos respectivos sites, mesmo quando não foram feitos por nós. É impressionante a quantidade de erros e de defeitos que se encontra. Uma ferramenta capaz de descobrir tudo o que está mal tende, depois, a corrigi-lo. E mesmo que essa correcção seja também ela parcialmente automatizada, é provável que o efeito final seja neutro, ou pelo menos imprevisível – dependendo de se vai dar mais trabalho ou menos –, porque a nossa exigência relativamente à qualidade vai, ela própria, aumentar.
Está há 26 anos na Eurotux, desde a sua origem. Qual considera ter sido a decisão mais difícil que teve de tomar até hoje? E, por outro lado, a mais determinante, sendo que, por vezes, as duas coincidem?
As decisões mais difíceis são, inevitavelmente, aquelas que implicam fazer reajustes no número de pessoas que trabalham na empresa. Isso acontece, de vez em quando. No nosso caso são especialmente difíceis porque a Eurotux identificou, desde muito cedo, que o seu produto é a confiança. Confiança dos clientes, mas também confiança interna. E decisões difíceis são sempre mais difíceis de tomar numa empresa em que as pessoas confiam muito umas nas outras.
Houve outras situações marcantes. Por exemplo, fizemos uma tentativa de nos estabelecermos em Moçambique, e tivemos depois de decidir sair e vender a nossa operação lá. É uma decisão difícil também por envolver, de algum modo, um investimento emocional que, no final, não se concretizou. De resto, somos uma empresa que se vai adaptando com rapidez e, por isso, raramente temos de desistir de algo que nos faça hesitar.
