A escassez de talento em tecnologia está a transformar-se num bloqueio directo à execução das empresas. Em Portugal, onde o problema atinge níveis particularmente elevados, o impacto já se faz sentir na capacidade de desenvolver, implementar e escalar projectos digitais. «Há hoje um impacto claro, mensurável e cada vez mais estrutural na capacidade de execução das empresas», afirma à businessIT Nuno Ferro, brand leader da Experis, sublinhando que o tema deixou de ser apenas uma questão de recursos humanos para passar a ser um constrangimento operacional e estratégico. Uma tendência sustentada no recente Global Talent Shortage Survey 2026, do ManpowerGroup, que alerta para o facto de 82% dos empregadores em Portugal reportarem dificuldades em encontrar o talento de que necessitam, mantendo o país entre os mais afectados a nível global. No subsector de Tecnologia e Serviços de TI, este valor sobe para 85%, acima da média global de 73%, evidenciando a intensidade do problema num dos sectores mais críticos para a transformação digital.
Este desfasamento entre a procura e a oferta de competências está directamente ligado à aceleração tecnológica. Como explica Nuno Ferro, «a escassez de talento qualificado em Tecnologia e Serviços de TI reflecte a velocidade a que as empresas estão a adoptar novas tecnologias, nomeadamente em áreas como Cloud, Data ou IA, com a procura por talento especializado a crescer mais rapidamente do que a capacidade do mercado para o disponibilizar». O responsável acrescenta que, neste quadro, «competências como a adaptabilidade e a vontade de aprender assumem um papel cada vez mais relevante, num sector onde a actualização contínua de competências é essencial».
Execução dos projectos em causa
O impacto desta escassez parece ir muito além da dificuldade em preencher vagas, estando a condicionar directamente a execução dos próprios projectos. «Na prática, o que vemos é simples: projectos que atrasam, roadmaps que são revistos e decisões de investimento adiadas porque não existe capacidade para executar com a velocidade e qualidade exigidas», refere o brand leader da Experis, apontando para um efeito que se estende à inovação e à competitividade das organizações.
A pressão é particularmente visível nas áreas mais ligadas à transformação digital. Pela primeira vez, a inteligência artificial surge entre as competências mais difíceis de recrutar. Em Portugal, a literacia em IA lidera esta lista, sendo apontada no estudo por 35% das organizações como a mais desafiante. Seguem-se as competências de desenvolvimento de modelos e aplicações de IA, referidas por 30% dos empregadores, e as competências de engenharia, com 26%. A nível global, estas áreas mantêm igualmente uma forte pressão, reflectindo uma procura que continua a superar a oferta disponível.
Valorização das competências técnicas
Apesar do peso das competências técnicas, o estudo evidencia também a crescente valorização das competências humanas. Factores como profissionalismo e ética no trabalho são referidos por mais de metade dos empregadores, enquanto a adaptabilidade e a vontade de aprender são destacadas por cerca de metade das organizações. Também o pensamento crítico, a resolução de problemas e a colaboração em equipa surgem como elementos centrais. Para Nuno Ferro, esta combinação de exigências traduz uma mudança estrutural no perfil de talento procurado. «O verdadeiro gap está na combinação de profundidade técnica com capacidade de aplicação em contexto real de negócio», afirma, acrescentando que o mercado procura cada vez mais profissionais capazes de fazer a ponte entre tecnologia e impacto empresarial. Assim, ganham relevância perfis híbridos, como product managers, data translators ou business analysts com forte literacia tecnológica.
O problema, contudo, não é conjuntural. O responsável defende que a escassez de talento é estrutural e tende a intensificar-se. «Há um desfasamento profundo entre a velocidade a que a tecnologia evolui e a capacidade do sistema educativo e do mercado de trabalho de gerar competências ajustadas», afirma. Este desfasamento é agravado por factores como a digitalização transversal das indústrias, o envelhecimento da população activa e a rápida obsolescência de competências.
De acordo com estimativas citadas por Nuno Ferro, entre 60% e 70% das competências actualmente valorizadas poderão sofrer alterações até ao final da década, impulsionadas pela automação, pela inteligência artificial e pela transformação digital. «O mercado não está apenas a precisar de mais pessoas, está a precisar de pessoas com competências diferentes e em constante evolução», sublinha, reforçando a ideia de que a capacidade de desenvolver talento se tornou um factor crítico de competitividade.
Qualidade de vida e talento nacionais
A globalização do mercado de trabalho veio acrescentar uma nova camada de complexidade. O trabalho remoto eliminou barreiras geográficas e intensificou a concorrência pelo talento. «Portugal tem hoje uma proposta de valor interessante, com qualidade de vida, talento qualificado e um bom nível técnico, mas compete num mercado global onde a geografia deixou de ser uma barreira», explica o responsável. Por um lado, as empresas portuguesas passaram a ter acesso a talento internacional. Por outro, os profissionais nacionais estão mais expostos a oportunidades externas, muitas vezes mais competitivas.
Este novo equilíbrio está, segundo os especialistas, a pressionar salários, expectativas de carreira e velocidade de progressão. Ainda assim, as organizações conseguem competir quando oferecem mais do que compensação financeira. Projectos relevantes, contexto de aprendizagem, cultura organizacional e proximidade à decisão surgem como factores diferenciadores. «As empresas portuguesas conseguem competir quando oferecem maisque compensação», resume Nuno Ferro. Perante este cenário, as empresas estão a ajustar as suas estratégias de atracção e retenção. Segundo o estudo, a flexibilidade de horários é a medida mais adoptada, referida por 35% dos empregadores, seguida do investimento em formação e capacitação e do aumento de salários, ambos com 30%. A flexibilidade no local de trabalho, através de modelos híbridos e remotos, e o recrutamento global surgem também entre as principais respostas.
No entanto, estas medidas começam a revelar limitações. «O aumento salarial e a flexibilidade tornaram-se rapidamente factores higiénicos. Deixaram de ser diferenciadores e passaram a ser expectativas base do talento», afirma Nuno Ferro. O que passa a fazer a diferença é, assim, uma abordagem mais integrada e estratégica à gestão de talento, centrada no desenvolvimento contínuo e na criação de percursos de carreira dinâmicos.
A aprendizagem contínua assume, agora e cada vez mais, um papel central. «A maioria dos profissionais está hoje mais disponível para permanecer em organizações que investem activamente no seu desenvolvimento do que apenas em propostas de compensação mais elevadas», refere o responsável, sublinhando que o upskilling e o reskilling deixaram de ser iniciativas pontuais para se tornarem alavancas críticas do negócio.
O desafio estende-se também ao sistema de formação. Para Nuno Ferro, universidades, centros de formação e políticas públicas têm um papel determinante na resposta ao gap de talento. Embora Portugal tenha avançado com iniciativas como o Pacto de Competências Digitais e a Estratégia Digital Nacional, o responsável defende que é necessário reforçar a ligação entre ensino e mercado de trabalho, com currículos mais aplicados e maior integração com as empresas.
Há ainda um risco adicional associado à evolução tecnológica. A automação está a reduzir o espaço de aprendizagem dos perfis juniores, eliminando tarefas que tradicionalmente permitiam o desenvolvimento de experiência. «Se não repensarmos a forma como integramos e desenvolvemos talento júnior, corremos o risco de criar um sistema pouco sustentável», alerta.
Em termos gerais, o retrato traçado pelo Global Talent Shortage Survey 2026 evidencia que a escassez de talento em tecnologia não é apenas um desafio de recrutamento, mas um factor estrutural que condiciona a capacidade de crescimento das empresas e a competitividade do país. «A vantagem competitiva deixou de estar apenas na estratégia e passou a estar, cada vez mais, na capacidade de a concretizar», conclui Nuno Ferro.
