O retrato português feito pela EY é, assim, o de uma enorme confiança dos trabalhadores, que não encontra ainda correspondência nas contas das empresas. É esta distância que se torna agora crucial perceber: por que razão a satisfação não se traduz em retorno? E como estão os vários sectores – da banca à saúde, da energia ao retalho e à logística – a tentar encurtar este fosso?
Retorno? Pelo menos há ganhos de eficiência
No sector bancário, o desfasamento entre confiança e retorno não é linear. Para o BPI, trata-se de «factores distintos». Como explica Afonso Eça, administrador do banco, no BPI sente-se que há uma «percepção muito positiva por parte dos colaboradores relativamente à inteligência artificial, porque, de facto, estas ferramentas já fazem parte do dia a dia, ajudam a ganhar eficiência e libertam para tarefas de maior valor acrescentado». Do ponto de vista do retorno, estas tecnologias «exigem um investimento muito significativo, não só em tecnologia, mas também em talento especializado e na formação em toda a organização», diz o responsável.
O responsável identifica ainda três obstáculos principais para transformar o entusiasmo em resultados económicos concretos: «Diria que os principais desafios estão em três dimensões: a escala dos projectos, que muitas vezes exige investimento relevante e integração complexa; a gestão da confiança e da segurança, porque estamos a falar de dados sensíveis e de relações de longo prazo com clientes; e finalmente a necessidade de formação contínua, para garantir que todos os colaboradores tiram partido das ferramentas disponíveis. Nós não somos uma empresa de tecnologia, mas a tecnologia está embebida em todos os nossos processos, e isso exige uma adopção cuidadosa e sustentada».
Modelos preditivos são essenciais
Esse cuidado traduz-se em métricas concretas. «Na análise de risco e prevenção de fraude, utilizamos modelos preditivos que nos permitem antecipar comportamentos suspeitos e prevenir perdas, tudo aspectos que são mensuráveis. No atendimento ao cliente, medimos tempos de resposta e níveis de satisfação, que têm vindo a melhorar. E ao nível da eficiência operacional, a introdução de ferramentas de computer vision ou de automação, permitem-nos contabilizar o tempo que libertamos para as equipas se concentrarem em tarefas de maior valor acrescentado», detalha Afonso Eça.
No BPI, a estratégia passa por equilibrar o impacto da Inteligência Artificial entre clientes e colaboradores. «O foco é sempre duplo: clientes e colaboradores. Do lado dos clientes, a IA permite-nos dar respostas mais rápidas, mais pertinentes e, paradoxalmente, mais “humanas”, porque conhecemos melhor quem está do outro lado. Do lado dos colaboradores, temos investido fortemente em formação, para que ninguém fique para trás nesta transição. Quanto mais os trabalhadores percebem o potencial destas ferramentas, maior é a capacidade de transformar essa percepção positiva em ganhos de produtividade, satisfação e, consequentemente, em criação de valor para o Banco e o accionista», afirma o administrador do BPI.
