Entrevista

«Não podemos transformar tecnologia em omissão de contacto humano»

Entrevista a Rui Moura da Silva, CEO da Winprovit.

Business-IT

Há quinze anos no mercado, a Winprovit, empresa de consultoria e transformação dos serviços de TI, está agora a dar os primeiros passos na internacionalização. Rui Moura da Silva, fundador e CEO da empresa portuense, partilhou com a businessIT as linhas de orientação de uma estrutura que insiste em crescer, mas de forma sustentada.

Neste momento, como definem a transformação digital, conceito que prolifera nesta indústria?

De uma forma simples: é transformar tudo o que sejam processos físicos, de interacção Homem-Homem, em virtuais.

Como tem sido o vosso próprio processo de transformação digital? Houve uma aceleração, com a pandemia?

Na verdade, nós nunca paramos esse processo. Temos quinhentas pessoas, mais de cem viaturas na rua, armazéns espalhados por todo o País, mais Açores e Madeira. Nesta área logística, a transformação digital não é bem verdade, agora, nos processos, certamente. A nossa ferramenta está a ser migrada para ‘service now’, o que significa que os meus clientes, através das plataformas que implemento, passam a ser mais autónomos. Somos uma empresa de operações, de suporte, pelo que quanto menos falarem em nós, melhor! Neste modelo, a transformação digital tem que ver com a melhoria dos nossos processos, reduzindo ao máximo os contactos mas sem nunca esquecer que trabalhamos para pessoas. Não podemos transformar tecnologia em omissão de contacto humano.

É claramente um mito, que a tecnologia vai substituir as pessoas?

Nesse sentido, é. Agora, claramente vai substituir, na medida que vai acabar com empregos de revolução industrial, transformando-os em empregos de revolução tecnológica. A tecnologia vai tornar as pessoas mais pro-eficientes e com maior grau de empregabilidade, sobretudo.

Como tem sido o percurso da Winprovit, nos últimos anos?

Começamos por uma fase de ‘muito é mais’ e não tínhamos propriamente um propósito. Crescemos em facturação, em volume de negócios, em número de pessoas…. crescemos muito organicamente, sem subcontratação. Entretanto, em 2019 comprámos uma empresa com trinta anos, a OKI BR Portugal, da ITAUTEC, que acabou por nos abrir os horizontes. Éramos uma empresa de infra-estruturas e hoje temos um software, ou seja, incorporámos uma software-house. As grandes transformações para os próximos tempos hão-de ser crescer inorganicamente e aumentar a nossa presença internacional.

Neste momento, onde estão presentes?

Em plena pandemia abrimos a Winprovit UK, com um pequeno escritório e dez pessoas. Em breve iremos trabalhar nos Estados Unidos, através da Infosys.

Ou seja, organicamente estão bem resolvidos…

Iremos sempre crescer, claro, mas crescer de um para dez não é o mesmo que crescer de dez para cem. Consolidado com a OKI BR Portugal, já ultrapassámos os vinte milhões de euros. No próximo ano, o crescimento vai ser a dois dígitos, de certeza absoluta. E dois dígitos fortes.

Estamos a falar em 2022?

Sim, mas acho que ainda este ano vamos ter reflexos disso…

E essas expectativas são baseadas em quê?

No ‘legacy’, no que já fizemos no passado. Na nossa estratégia de recrutamento: em vez de contratarmos muito, contratamos bem. Temos novas pessoas-chave na empresa, nomeadamente na parte internacional, que nos têm ajudado imenso. E também vamos olhar, claro, para o mercado nacional que luta contra a escassez de mão-de-obra. Mas nós sempre fomos uma empresa formadora.

Sentem que formam recursos para a concorrência?

Faz parte, é como no desporto. Não quero usar muitos clichés, de que somos uma família… mas acho que comungamos valores. Há um conjunto de pessoas que foram sendo arregimentadas desde os fundadores, eu e o Luís Alcino. O CFO também está cá desde o início, a directora de recursos humanos e o director de infra-estruturas já estão há dez anos connosco, o director de ‘professionals’ também nos veio aportar um crescimento brutal…

Ou seja, a base, as raízes, estão bem plantadas.

Sim, depois há sempre recursos que entram e saem e outros que, mais tarde, até regressam, faz parte. A nossa área de pré-venda, por exemplo, é liderada por um colega que esteve connosco muitos anos, saiu e agora voltou.

Neste momento, a vertente internacional representa quanto no volume de negócios? É residual?

Representa muito pouco, é ainda incipiente. Assinámos o contrato em meados do ano passado, vamos ter cerca de vinte pessoas a trabalhar a partir de Portugal na torre de competências, na área de desenvolvimento e testes, que na verdade não é a nossa área ‘natural’, para quem vem das infra-estruturas. A estratégia é criar veículos específicos para tratar o software e as infra-estruturas. As operações e o desenvolvimento não são, de todo, compatíveis. O nosso “brand” vai-se manter, mas iremos criar canais específicos para o tratamento dessas oportunidades.

É um desafio trabalhar duas áreas tão distintas?

É um enorme desafio para mim enquanto director-geral, mas muito mais para as pessoas que cá trabalham, que tiveram de se adaptar a uma nova realidade. Há um choque de culturas entre quem entra e quem cá está e isso é desafiante.

Como está a correr a experiência no Reino Unido ?

Trouxemos pessoas que conhecem o mercado e, a partir daí, durante cerca de dois anos, trabalhámos para conseguir o nosso primeiro projecto. É um projecto longo, a cinco anos. Aliás, as relações com os nossos clientes têm sido, sobretudo, duradouras, o que nos traz a tranquilidade necessária para reinvestir. Por isso é que os nossos resultados operacionais não crescem ao mesmo ritmo que o nosso volume de facturação. Mas é a nossa estratégia: nos últimos anos, a nossa opção tem sido reinvestir.

Há algum objectivo internacional? Quanto querem que venha a representar no volume de negócios? Ou isso não é particularmente importante?

Portugal é a nossa base. Muito dificilmente, pelo menos enquanto os fundadores aqui estiverem, cairemos na tentação de deslocalizar a nossa sede para algum país europeu. Somos portugueses, é verdade que temos um ecossistema muito difícil para empresários e empreendedores – aliás, acho que está a piorar, não tendo subjacente qualquer intenção politica, é apenas o que eu sinto –, mas para já vamos resistindo à tentação.

Pelo menos «para já»?

Como alguém dizia, «toda a gente tem um preço, os honestos são mais caros». Estou mais preocupado com o caminho que com o destino. Até agora, o destino tem sido sempre algo de bom. Agora, tivemos muitos reveses durante o crescimento que foi sempre acontecendo de forma sustentada. Já não temos trinta anos, estamos numa fase em que queremos criar um projecto português, consolidado. Para o próximo triénio, temos um objectivo muito claro: a internacionalização, apostando em dois ou três mercados. Entretanto, herdámos o mercado de Angola, através da Retail4People, no qual temos tido vários problemas, desde a divisa, a problemas políticos e de cobranças… não é um mercado onde iremos apostar mas é um mercado onde iremos sobreviver. Digamos que, aqui, vai ser navegação à vista.

Gosta dos mercados mais competitivos?

É muito melhor competir em mercados mais maduros. É como jogar na Liga dos Campeões! São esses mercados que nos dão mundo, que dão mundo às pessoas que acompanharam este crescimento, que as vão desafiar.

Porque é que os clientes vos escolhem?

Porque somos uma empresa credível. Não somos a primeira empresa da escolha, mas ao longo do tempo, acabamos por provar que somos a melhor escolha. O nosso segredo está não só nos clientes que nos compram mas, acima de tudo, nos clientes que nos recompram. Não temos ‘hunting’ de clientes, mas a retenção de clientes marca a diferença. Ao longo dos quinze anos teremos perdido muitos poucos clientes. Diria mesmo um ou dois. Este ano, perdemos um muito importante, não pelo seu volume mas pelo seu histórico. Estávamos mesmo distraídos.

Qual foi o cliente?

A Cerealis. A minha reunião de fecho de projecto foi a dizer que a culpa era minha e a pedir desculpa porque não estava atento. Era um cliente com dez anos.

Essa frontalidade de comunicação, o assumir, dá-vos ainda mais credibilidade no mercado?

Espero que dê. Gosto da competição saudável, tenho concorrentes absolutamente espectaculares, que nos obrigam a elevar a fasquia todos os dias. Temos ainda concorrentes que em outras áreas são clientes e parceiros, o que torna tudo muito complicado.

Como é que um analista vos deveria definir?

Que somos uma empresa resiliente, fiável e que ainda não terminou de se reinventar.