A distribuição tecnológica vive sob forte pressão nas margens, mas o mercado já não se decide apenas pelo preço. Ricardo Ferreira, director-geral da Esprinet Portugal, fala de uma aposta numa proposta de valor assente em serviços, agilidade e visão ‘360 grau’s para crescer num sector cada vez mais exigente.
Como define actualmente a identidade e o posicionamento da Esprinet no mercado?
A Esprinet nasceu e continua a ser o maior distribuidor de tecnologia da Europa do Sul, nomeadamente em Itália, Espanha e Portugal. Ao longo do tempo, foi ajustando-se às exigências do mercado. Hoje já não é apenas um distribuidor de volume, das chamadas operações transaccionais. É também um distribuidor que se especializou muito na área do valor, particularmente na cibersegurança, mantendo uma estratégia go-to-market assente em várias marcas orientadas a cada vertical. A nossa estratégia de mercado organiza-se em três pilares. A Esprinet posiciona-se no mercado de volume, muito relacionada com o pilar dos “screens & devices”, tudo o que tem a ver com workplace: postos de trabalho, computadores, telecomunicações, telemóveis e acessórios. Depois temos a área de valor, endereçada pela V-Valley. Mais recentemente, o grupo fez uma aposta estratégica na transição energética, com um projecto orientado para o desenvolvimento de soluções ligadas à energia e à sustentabilidade. São estes três pilares que estruturam a forma como o grupo se apresenta ao mercado.
O mercado português conhece estes três pilares? Ou a marca ainda tem de trabalhar essa notoriedade em Portugal?
Em Portugal, estamos fortemente presentes em dois pilares: Esprinet e V-Valley, cada um a actuar no seu espaço, com diferenças bem vincadas. A empresa foca-se mais no nosso sector preferencial, o posto de trabalho. A nossa maior força, os principais fabricantes com quem trabalhamos, estão na área do workplace. Mas complementamos essa oferta com camadas de valor, porque também no transaccional há valor, nomeadamente através de serviços associados ao próprio dispositivo.
Hoje, o cliente não quer apenas um produto; quer uma solução. E essa solução integra produto e serviços, como o financeiro, por exemplo, com estruturação de operações mais complexas; o de personalização; e o apoio ao retalho. Muitas vezes pensa-se que os serviços são apenas para o mercado profissional, mas não é assim. Mesmo o retalho exige, actualmente, uma camada adicional de serviços que acrescente valor. Dou um exemplo: a personalização de produtos. Cada vez mais vemos grandes retalhistas com oferta personalizada, boxes com marca própria. Todo esse trabalho é feito em conjunto entre fabricante, distribuidor e retalhista, permitindo apresentar uma solução diferenciada ao consumidor final. O mercado está a evoluir e queremos acompanhar essa evolução, acrescentando valor.
A distribuição tecnológica pura enfrenta pressão nas margens e maior complexidade. O que mudou estruturalmente no negócio? Foi precisamente essa evolução para serviços de valor acrescentado? Podemos falar numa vertente mais consultiva?
Sem dúvida que essa camada de serviço é um garante de sustentabilidade para o negócio da distribuição pura e dura. Sofremos uma pressão muito grande nas margens e temos de encontrar estratégias para compensar isso. Hoje, sabemos que o preço continua a ser importante, mas já não é o único factor decisivo. Um parceiro espera que o distribuidor lhe entregue uma solução completa. Em 2025 apoiámos parceiros a concretizar operações que, sem o apoio do distribuidor, não teriam sido possíveis. Recordo duas operações financeiras estruturadas por nós que permitiram a um parceiro fechar um único negócio de valor superior à facturação do ano anterior inteiro. Isto só é possível com visão ‘360 graus’: produto, solução financeira, estruturação completa, mitigação de risco. É essa diferenciação que procuramos no mercado, apresentar uma solução chave-na-mão.
Em Portugal, de onde vem maioritariamente o negócio? De que pilar e de que área?
Falando da Esprinet Portugal, o nosso negócio assenta em três verticais: profissional, consumo e, dentro do profissional, o segmento das pequenas e médias empresas. O consumo representa entre 55 e 60% do negócio, essencialmente grandes retalhistas. Nos últimos anos fizemos uma transição estratégica, porque no passado tínhamos uma dependência maior do consumo, onde a pressão das margens é mais acentuada. Ao longo de 2025 reforçámos a presença no mercado profissional, que hoje representa cerca de 40 a 45%. Dentro do profissional distinguimos dois subsegmentos: grandes integradores e empresas com projectos corporativos mais estruturados; e o canal PME, composto por parceiros mais pequenos, muitas vezes com dificuldades ao nível de recursos técnicos e especialização.
Acreditamos muito neste canal PME porque conseguimos apoiá-lo através da nossa equipa técnica, especialistas internos e até promovendo colaboração entre parceiros. A especialização é fundamental e o cliente quer soluções integradas. O distribuidor pode ser a “cola” agregadora que junta competências e promove colaboração, mesmo entre empresas que, noutros contextos, são concorrentes.
Comparando com Espanha, a estrutura é semelhante?
Espanha tem uma expressão muito superior à de Portugal. Cresceu, não só organicamente, mas também através de aquisições, algo que em Portugal ainda não aconteceu. Em Portugal estamos há dez anos e temos seguido um caminho de crescimento orgânico e sustentável. Em 2025 conseguimos inverter uma tendência negativa de 2024 e, de acordo com os resultados do terceiro trimestre já publicados, Portugal é a geografia com maior crescimento dentro do grupo Esprinet, com crescimentos acima dos 60%. A base era menor, é verdade, mas não deixa de ser motivo de orgulho.
O que fundamentou esse crescimento?
Uma mudança de paradigma. Entrei na Esprinet Portugal há quase dois anos. O primeiro ano foi de mudança interna: metodologia, atitude, energia positiva e foco em facilitar a vida aos parceiros. Fizemos alterações em equipas e recursos, definimos uma estratégia clara e estabelecemos três pilares: recrutamento de parceiros, desenvolvimento desses parceiros e reconhecimento dos que mais se destacam. Costumo brincar e dizer que é o nosso “experimento”: recrutamento, desenvolvimento e reconhecimento. Medimos, implementamos acções e não ficamos à espera que o negócio chegue até nós. Num mercado onde vendemos essencialmente uma commodity, temos de demonstrar proactividade e capacidade de fazer diferente.
Em que se materializa essa proactividade?
Na capacidade de recrutamento e no desenvolvimento activo dos parceiros. Estabelecemos objectivos de curto prazo, monitorizamos resultados e acompanhamos os parceiros na sua jornada de crescimento. Outro factor diferenciador é a agilidade. Apesar de sermos multinacional, temos autonomia local para decidir rapidamente. Num contexto de pressão de preços e desafios na cadeia de abastecimento, a velocidade é fundamental. Conseguimos decidir com base em dados e responder com rapidez, algo muito valorizado pelos fabricantes.
Quais são hoje os maiores constrangimentos do mercado e como se superam?
O ano de 2026 será marcado pelo aumento do preço dos componentes e pela escassez de alguns deles. O maior risco é termos projectos prontos a adjudicar e os fabricantes não conseguirem responder. Aqui, o distribuidor pode ajudar antecipando necessidades, planeando com fabricantes e parceiros e garantindo disponibilidade de produto. Quem melhor planear terá mais sucesso. Este será um ano em que a resiliência será mais importante do que o crescimento.
Os parceiros pedem hoje coisas diferentes do que pediam há uns anos?
Claramente. Antes pediam preço: «Esmaguem-me o preço», era o que solicitavam. Isto ainda existe, mas hoje pedem soluções e apoio para encontrar oportunidades de crescimento, para diversificar a oferta. Por exemplo, parceiros que vendiam apenas PC e enfrentam dificuldades podem complementar com soluções de cibersegurança, trabalhando em conjunto com a V-Valley. Procuramos ajudar os clientes a crescer com base na oferta integrada do grupo.
A sua experiência anterior, nomeadamente na área financeira, influencia a forma como lidera?
Sem dúvida. Fui director financeiro durante dez anos e director-geral, seis, na distribuição. O negócio da distribuição tem muito de financeiro e de logístico. Não é apenas vender. Ter uma base financeira sólida ajuda a estruturar negócios, apoiar parceiros e gerar confiança. Muitas vezes os parceiros procuram-me directamente para apoio nessa vertente. Depois há os básicos da gestão: planear, executar, medir e corrigir. É um ciclo simples, mas muitas empresas não o aplicam de forma disciplinada. Procuro incutir essa metodologia nas equipas. Alta performance dói, exige sair da zona de conforto, mas os resultados aparecem.
Quem integra hoje a equipa da Esprinet em Portugal? É difícil recrutar e reter talento?
Não é uma buzzword, é uma dificuldade real. Estamos a crescer e sentimos desafios no recrutamento e retenção, sobretudo num sector de margens baixas. A Esprinet Portugal é composta por profissionais locais nas áreas comercial, marketing de produto e back-office. Estamos a reforçar a equipa comercial com novos elementos. O comercial funciona como um médico de clínica geral que faz o diagnóstico; depois temos os especialistas de produto – os “médicos especialistas” – que aprofundam cada tecnologia. Temos ainda uma estrutura financeira local que nos dá agilidade na gestão de risco e decisões de crédito. Hoje, a Esprinet Portugal deixou de ser apenas uma operação local e tornou-se um projecto estratégico para o grupo. O investimento recente em novas instalações é uma prova clara dessa aposta.
