Da incubação de startups à investigação aplicada, da escala europeia à cultura de risco, Jorge Pimenta, director de inovação do Instituto Pedro Nunes, analisa os bloqueios estruturais da inovação em Portugal e defende uma maior literacia de negócio para transformar conhecimento em impacto real.
O que é hoje o Instituto Pedro Nunes e qual é o seu papel no ecossistema de inovação?
O Instituto Pedro Nunes é uma associação de serviços colectivos, uma instituição sediada em Coimbra, mas com uma actuação nacional e global. Enquanto instituição, fazemos essencialmente duas coisas muito importantes. Uma delas, pela qual somos mais conhecidos, é a incubação e aceleração de startups. Apoiamos empreendedores de todas as áreas tecnológicas – desde que sejam produtos ou serviços tecnológicos – desde a fase da ideia, ainda muito inicial, quase experimental, até scale-ups internacionais.
Esta é uma actividade que desenvolvemos há muitos anos. A incubadora está em funcionamento desde 1996, é a incubadora mais antiga em actividade em Portugal, e ao longo deste percurso tivemos vários casos de sucesso. O exemplo mais conhecido é a Critical Software, que toda a gente ainda tem bem presente, mas também a Crioestaminal, a Feedzai e muitas outras empresas que por aqui passaram. É uma actividade contínua, intensa e muito interessante. Mas, por outro lado, temos um segundo pilar absolutamente essencial, que é a investigação aplicada.
Em que consiste essa vertente de investigação aplicada?
O Instituto Pedro Nunes faz investigação com empresas e para empresas. Costumo dizer isto de forma muito clara: as empresas vêm ter connosco com problemas técnicos concretos e nós ajudamos a desenvolver soluções para esses problemas. O objectivo é que essas empresas fiquem com um produto mais robusto, com uma solução pronta para ir para o mercado. A partir desse momento, o Instituto pára o seu caminho e entrega a tecnologia para que as empresas avancem e a comercializem. Não ficamos com o produto, não ficamos com a empresa. Ajudamos a criar valor e depois deixamos que o mercado faça o seu trabalho.
Quais são hoje as principais áreas de actuação do Instituto?
Diria que temos três grandes áreas principais. A primeira é tudo o que tem a ver com tecnologias de informação. Estamos a falar de sistemas avançados, de inteligência artificial, da área dos dados e, hoje em dia, muito claramente, da cibersegurança, que é uma área cada vez mais presente e mais crítica. Depois temos a área dos dispositivos médicos e da automação. Trabalhamos muito na área da automação e, concretamente, na área médica. Apoiamos soluções não medicamentosas, soluções de suporte às funções de saúde, que hoje passam muito por robótica para cirurgia e por outras tecnologias avançadas. Aqui, para além do desenvolvimento tecnológico, apoiamos também todo o processo regulatório e de certificação, que é normalmente um percurso longo, exigente e complexo, sobretudo no sector da saúde. Por fim, temos a área do espaço. É ainda uma indústria emergente em Portugal, mas há cerca de dez anos que gerimos o Business Incubation Center da European Space Agency (ESA) em Portugal. Ao longo deste período, já apoiámos mais de 60 empresas a criar novos produtos utilizando activos espaciais, seja em observação da Terra, seja em tecnologias que vão mesmo para o espaço.
Portugal é frequentemente visto como um país com boa ciência, mas com dificuldade em escalar inovação. Onde está o principal bloqueio?
O problema não é apenas de Portugal. É, em grande medida, um problema europeu. Em Portugal temos boa engenharia – não somos o Ronaldo da engenharia, mas temos boa engenharia –temos boa ciência e temos boa academia. O que acontece cá também acontece em Espanha, em França, na Suíça. Houve pouca clusterização à volta de grandes polos de conhecimento. Agora começam a surgir algumas tentativas mais recentes de criar clusters, mas isso leva tempo. E o cluster é, no fundo, um efeito de escala. É exactamente isso que nos falta. Se pensarmos bem, temos recursos, temos pessoas, mas o que é que não temos? Não temos mercado, não temos escala.
Essa falta de escala é, então, sobretudo um problema europeu?
Sim. A Europa continua a oferecer dificuldades muito concretas. Ainda não temos uma verdadeira harmonização legislativa, legal e fiscal. Uma empresa que nasce em Portugal ainda encontra barreiras práticas para vender com a mesma facilidade para a Estónia, para a Finlândia ou para a Grécia. Estas barreiras parecem pequenas, parecem burocráticas, mas são muito relevantes quando estamos, na prática, a enviar mercadorias, a enviar código, a facturar, a lidar com impostos ou com regimes legais diferentes. Tudo isso limita muito o crescimento das empresas.
Isso tem impacto directo na competitividade global?
Sem dúvida. Sem escala, o impacto global é sempre mais difícil. Hoje, já não competimos apenas com a Europa, os Estados Unidos ou o Japão. Competimos com economias emergentes como a Índia, o Brasil, o México e, sobretudo, com vários países asiáticos, que apresentam soluções muito fortes, muito bem testadas, muito bem financiadas e extremamente agressivas no mercado. Em Portugal, tentamos jogar em muitos tabuleiros ao mesmo tempo. Muitas vezes dizemos que somos os melhores nisto, os melhores naquilo. Mas, se calhar, é preciso tomar decisões mais focadas, inclusive decisões políticas, e assumir mais risco em determinados verticais para conseguir ganhar escala real.
E no que toca à passagem do conhecimento universitário para o mercado, o que ainda falta?
Hoje falha menos do que falhava no passado. O risco continua a ser altíssimo – criar uma startup é provavelmente uma das coisas mais arriscadas que se pode fazer – mas a percepção do risco é hoje mais baixa. O que existe hoje é uma maior literacia, não tanto financeira, mas literacia de negócios. Isto não é apenas saber quanto custa criar uma empresa ou o que é uma sociedade por quotas. Isso é importante, mas não é o essencial. Literacia de negócios é perceber que vivemos num contexto global e que temos de fazer negócios globais. É saber responder a perguntas como: como é que vendo daqui para a África do Sul? Como é que entro no mercado dos Estados Unidos? Preciso de um parceiro local? Quais são as comissões normais naquele mercado? Quais são as margens praticadas?
Essa dimensão ainda está distante da academia?
A academia faz muito bem o seu trabalho. As pessoas estão na academia porque se especializaram profundamente durante 10, 20 ou 25 anos. E isso é absolutamente essencial para a sociedade. Mas depois há este outro lado, que é o mundo dos negócios, que é menos académico, mas muito real. Eu adoro trabalhar com cientistas, mas um excelente cientista não dá, garantidamente, um excelente CEO. São papéis diferentes e ambos são fundamentais. Não podemos colocar todo o investimento apenas de um lado e esquecer a literacia de negócios do outro. É aqui que os incubadores e estes processos têm sido fundamentais, e têm de estar cada vez mais próximos da academia.
Essa aproximação já está a acontecer?
Está, claramente. Hoje já vemos cada vez mais cadeiras e semestres inteiros dedicados a estes temas, inclusive em áreas que não são tradicionalmente ligadas ao empreendedorismo. Dou o exemplo da Universidade de Coimbra, onde coloco aqui o chapéu institucional. Foi a primeira universidade em Portugal a oferecer duas cadeiras de empreendedorismo a todos os alunos de todos os cursos. É um curso transversal. No primeiro semestre é dirigido a alunos de mestrado, no segundo semestre a alunos do primeiro ciclo. Tenho contactado com esses alunos e vemos grupos de Direito, de Bioquímica, de Engenharia, de várias áreas, a ganhar noção do que é risco, do que é decidir ter ou não um sócio, do que significa trocar um emprego certo por uma participação numa empresa. Isto não é para obrigar ninguém a tomar decisões imediatas quando acaba o curso. É para que as pessoas saibam onde procurar, como agir, ao longo da sua carreira. Porque as carreiras dão muitas voltas.
A rede de incubadores tem sido suficiente para apoiar esse percurso?
Hoje existe uma rede de incubadores que cobre praticamente todo o país. Há apoio concreto. O conselho que dou sempre aos empreendedores é muito simples: vocês não estão sozinhos. Não se fechem num casulo. Exponham-se, desafiem-se, porque só assim conseguem crescer. Estamos a formar uma geração mais habilitada para pensar negócio e isso vai ajudar a quebrar algumas barreiras. O dilema é que o mundo está a mover-se muito depressa (não apenas com a inteligência artificial, mas com a velocidade a que tudo acontece) e essas mudanças também precisam de ser aceleradas em Portugal.
O que é que pode mudar para acelerar a inovação em Portugal?
Fala-se muito hoje do modelo de venture building. O venture building é giro, tem o seu interesse, mas acho que o mais importante é estabelecer ligações e colaborações claras. E atenção: isto não é assistencialismo, não é “ajudar” startups. É colaboração. As grandes empresas têm desafios que são, muitas vezes, pouco visíveis para quem está a tentar lançar um produto ou uma empresa. A partir do momento em que existe visibilidade desses desafios e uma relação honesta, olho no olho, isso pode dar muito fruto.
Nem todos os modelos de venture building são positivos?
Não. O que vemos muitas vezes são modelos predatórios. Modelos em que se diz: “vamos apoiar a inovação”, mas depois as condições são ficar com 51%, 80% da empresa, ou impor cláusulas que retiram qualquer margem ao empreendedor. Isso não é inovação. Se estamos a financiar esse tipo de modelos, então estamos a ir claramente pelo caminho errado. O financiamento é sempre um tema, mas eu continuo a dizer isto de forma muito clara: o melhor financiamento são os clientes.
Isso implica uma mudança no papel das grandes empresas?
Sem dúvida. Precisamos de mais programas onde colocamos as inovações – sejam startups ou empresas estabelecidas – em contacto real com o mercado. E volto a insistir: inovação não é sinónimo de startup. As startups são óptimas, eu adoro startups, sou do mundo das startups, mas há muita inovação a ser feita por empresas já estabelecidas. Em Portugal temos muitas pequenas e médias empresas que, quando precisam de diversificar mercados ou reinventar produtos, ficam um pouco sozinhas: “e agora, como é que eu faço isto?”
As grandes organizações podem ter aqui um papel decisivo?
Claro. Mesmo empresas muito estabelecidas, como bancos ou grandes grupos industriais, têm departamentos de inovação com soluções que depois podem ser replicadas e escaladas. Essa capacidade de ter braços comerciais, de levar inovação para o mercado, pode ser um caminho muito relevante para que as inovações portuguesas tenham mais sucesso. Dizer que a inovação vem apenas das startups é uma limitação enorme e cria falsos paradigmas.
Ainda existe a ideia de que inovação é tecnologia?
Infelizmente, sim. E isso é um erro. A tecnologia é sempre um meio. Sempre. Ninguém compra tecnologia. As pessoas compram disponibilidade, compram eficiência, compram resultados. Mesmo quando falamos de inteligência artificial aplicada a tudo, a pergunta essencial continua a ser: onde está o benefício concreto? Onde é que isto me torna mais rápido, mais eficiente, melhor? Dou um exemplo simples. Recentemente, vi uma solução de inteligência artificial para gerir uma rede de mentores de incubadoras. Mas, na prática, essa rede eram duas folhas de Excel. O esforço de desenvolver um produto altamente sofisticado para resolver um problema fraco levanta uma questão legítima: qual é o ganho real?
É essa capacidade de questionar que distingue os empreendedores?
Exactamente. Uma das razões pelas quais as startups podem ter sucesso é porque o empreendedor não tem medo de fazer perguntas. Tem ousadia. Às vezes não faz as perguntas certas às pessoas certas, mas essa capacidade de questionar é uma enorme vantagem. Essas redes, esse conhecimento partilhado, essa exposição a realidades diferentes, são fundamentais para encontrar soluções que fazem sentido no mercado.
